Ich bin beruflich viel unterwegs und nächtige deshalb oft in Hotels. Ob ich mich dort wohlfühle oder nicht, darüber entscheidet neben Standort und Ausstattung vor allem das Personal. Es macht für mich einen großen Unterschied, ob ich auf freundliche oder unfreundliche Mitarbeitende treffe. Ob ich das Haus weiterempfehle oder von einem Aufenthalt dort abrate. Die Performance des Teams ist ein Produkt seiner Führung. Neulich durfte ich erleben, wie es sich auswirkt, wenn Mitarbeitende schlecht geführt werden. Als ich abends anreiste, war die Rezeption nicht besetzt. Mein Zimmerschlüssel war für mich in den Blumen vorm Haus „hinterlegt“. Als ich am nächsten Morgen zum Frühstück erschien, war erneut niemand vom Personal zu sehen. Ich machte mich auf die Suche und stieß auf eine geöffnete Kellertür, das Licht im Keller brannte. Auf mein „Hallo, ist da jemand?“ schallte es zurück: „Ich komme gleich. Frühstück ist fertig!“. Doch im Frühstücksraum fehlte noch etliches im Angebot, darunter Kaffee und Aufschnitt. Die Zeit drängte, ich musste bald zu meinem Termin aufbrechen. Als die Servicekraft endlich Fehlendes brachte, verlor sie nur die nötigsten Worte. Es mangelte an Freundlichkeit und Zugewandtheit, ich fühlte mich unwillkommen. Dabei wäre es jetzt wichtig gewesen, mit mir als Gast zu kommunizieren und nach dem holprigen Auftakt Boden als Gastgeber wettzumachen. Fehlanzeige. Und glauben Sie bitte nicht, ich sei in einer billigen Frühstückspension abgestiegen. Die Übernachtung hatte fast 200 Euro gekostet.
Ich hatte während meines Aufenthalts leider keine Gelegenheit, die Führungskraft des Serviceteams kennenzulernen. Doch eines war offenkundig: Ihr war es nicht gelungen, den Mitarbeitenden das nötige Vertrauen zu vermitteln, damit der oder die Einzelne sich sicher und positiv im Umgang mit Gästen verhält. Die Qualität des Service ist das Aushängeschild eines Hotels, das Personal ist demnach der Schlüsselfaktor zum Erfolg. Wie gelingt es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende ihr Bestes geben können und gerne dort arbeiten, wo sie sind?
„Jemandem zu vertrauen heißt sich verletzlich zu machen“
Vorweg: Es gibt kein Erfolgsrezept für funktionierende Teams und Vertrauen. Beides ist ein Prozess. Und dieser Prozess hängt entscheidend von der inneren Haltung und dem Führungsstil des oder der Vorgesetzten ab. Gelingt es der Führungskraft, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Mitarbeitende Vertrauen aufbauen und bewahren können, ist viel gewonnen. Denn dann bindet sie den Einzelnen emotional ans Unternehmen. Und das ist angesichts des herrschenden Fachkräftemangels für den Unternehmenserfolg essentiell. Der jährliche Gallup Index nennt mangelnde emotionale Bindung stets als häufigsten Grund, warum Mitarbeitende sich von ihrem Arbeitgeber abwenden oder nur noch „Dienst nach Vorschrift“ verrichten.
Vertrauen ist ein hohes Gut, fragil und kostbar, es macht verletzlich und weckt Erwartungen. Der Sportpsychologe und Unternehmensberater Axel Esser hat mir in einem Interview dazu gesagt: „Jemandem zu vertrauen heißt auch sich verletzlich zu machen, sich der Gefahr der Enttäuschung auszuliefern. Vertrauen haben zu wollen, vielleicht sogar zu brauchen, als eine Voraussetzung für Leistung ist auch eine Form der Abhängigkeit. Ich kenne das als Sportpsychologe vom Sport, wenn Spieler sagen: „Der Trainer vertraut mir nicht und deshalb kann ich nicht gut spielen“. Damit wird ein Grad der Abhängigkeit und der Verletzlichkeit beschrieben. Umgekehrt sagt mir der Trainer (meist verklausuliert): „Ich vertraue der Leistung des Spielers nicht.“ Damit beschreibt sich das Dilemma in der Beziehung, dass durch den Anspruch an Vertrauen, nämlich durch das Geben und Bekommen, entsteht. Vertrauen bildet damit einen Bezugsrahmen, der Qualität von Handlungen und damit Leistung beeinflusst.“
Die Fußballmannschaft des FC Bayern München zeigte 2020 als Champions League-Sieger eindrücklich, wie das Vertrauen ihres Trainers Hansi Flick sie zur Höchstleistung beflügelt hatte, weil das Verhältnis von Team und Führungskraft stimmte. Flick hatte mit seinem Führungsstil erheblichen Anteil am Erfolg der Mannschaft. Er führt empathisch und wertschätzend, mit klarer Kommunikation und viel Vertrauen. Und bereitet damit den Boden für herausragende Leistungen und anhaltende Loyalität im Team.
Wo Fairness fehlt, schwindet Vertrauen
In der Führung sind es oft viele kleinere Vergehen und Unstimmigkeiten, die das Vertrauen bei Mitarbeitenden langsam, aber sicher schwinden lassen – bis nichts mehr davon vorhanden ist. Ein nicht eingehaltenes Versprechen, mangelnde oder bewusst falsch gestreute Informationen sowie fehlende Kompromissbereitschaft führen unweigerlich zu einem stetigen Vertrauensverlust. Ebenso schwindet das Vertrauen von Mitarbeitenden, wenn Führungskräfte eher den eigenen Vorteil sehen und das Können anderer gerne herunterspielen, um selbst besser dazustehen.
Gelebte Werte schaffen Vertrauen
Gegenseitiges Vertrauen ist nicht immer leicht zu erreichen, und noch schwerer dauerhaft zu sichern. Vor allem braucht Vertrauen Zeit. Und es bedarf auf beiden Seiten – der des Führenden und der des Geführten – die Bereitschaft, sich aufeinander einzulassen. Wenn ich mir als Führungskraft das Vertrauen meines Teams verdienen möchte, muss ich in Vorleistung gehen. Ich muss zeigen, dass ich verlässlich und authentisch bin. Dass ich zu dem stehe, was ich sage. Dass ich Werte, die ich einfordere, selbst lebe. Indem die Führungskraft in Vorleistung geht zum Aufbau vertrauensvoller Beziehungen, fungiert sie als Vorbild – und sät das Korn für Commitment.
Fehlerkultur als Prüfstein für Vertrauen
Auch Führungskräfte machen Fehler. Dann heißt es, diese nicht zu vertuschen, sondern dazu zu stehen. Gerechte Beurteilungen anderer und eigene Zusagen einzuhalten, wird von Mitarbeitenden als fair empfunden und sorgt dafür, dass die eigene Vertrauenswürdigkeit von ihnen nicht in Frage gestellt wird. Wie sie sich im Umgang mit Fehlern, die Mitarbeitende begangen haben, verhalten, ist fürs Team ein Gradmesser für die Belastbarkeit von Vertrauen. Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich auch dadurch aus, dass sie eine optimistische Grundhaltung einnehmen. Und damit lassen sich Fehler besser verarbeiten. Schließlich beweist ein Fehler auch, dass sich jemand getraut hat, entschieden zu handeln statt zu hadern und zu zaudern. Wo Angst vor Abmahnung herrscht, entsteht kein vorwärts gerichtetes Handeln. In einem förderlichen Umfeld trauen sich Mitarbeitende, um Hilfe oder Weiterbildung zu bitten – und sehen Fehler, wie ihre Führungskraft, als Fingerzeig für Weiterentwicklung.
Der Teufelskreis des Misstrauens
Sind Führungskräfte nicht kongruent, spüren Mitarbeitende das meist sehr schnell. Unsicherheit ist die Folge und das Vertrauen schwindet – erst punktuell, wenn es um einzelne Entscheidungen geht, dann generell. Vertrauen wird zum Misstrauen. Vorgegebene Richtungen werden angezweifelt, Anweisungen nicht mehr befolgt, Strategien grundsätzlich in Frage gestellt. Es bleibt nicht aus, dass dies auch bei der Führungskraft seine Spuren hinterlässt. Aus den Zweifeln Mitarbeitender werden Selbstzweifel. Diese nagen am Selbstvertrauen. Doch wer sich selbst nicht vertraut, kann auch nicht vertrauensvoll nach außen wirken – und zweifelt die Vertrauenswürdigkeit anderer häufiger an. Ein Teufelskreis, der eine wirksame Führung zunichtemacht.
Selbstverantwortung als Vertrauensbeweis
Es liegt schon lange zurück, aber war Anlass für eine Fallstudie („Alinghi 2005 – The Freedom to Act, Case Study der Universität St. Gallen, 2005), von deren Ergebnissen Unternehmen bis heute profitieren: Als das Schweizer Segelteam Alinghi 2003 den berühmten America`s Cup gegen starke Konkurrenz gewann, war dieser Sieg vor allem dem Zusammenspiel des Teams geschuldet. Dies begründete sich u.a. auf einem sehr guten Vertrauensverhältnis untereinander und zum Teamchef Ernesto Bertarelli. Beim Alinghi-Team habe es sehr „viel Vertrauen und viel Vergebung“ gegeben, sagte Sportdirektor Jochen Schümann den Wissenschaftlern. „‘The freedom to act‘ war das Prinzip unserer Zusammenarbeit.“ Die Wirtschaftsforschenden Wolfgang Jenewein und Felicitas Morhart zogen folgenden Schluss fürs Management: „Vertrauen Sie auf die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter und lassen Sie ihnen die Freiheiten, die sie benötigen, um ihren Job selbstbestimmt erledigen zu können. (…) Sie werden es Ihnen in Form von verantwortungsbewussteren und durchdachteren Entscheidungen danken.“ Wichtig sei, diesem Führungsprinzip auch in schwierigen Situationen und Krisen treu zu bleiben. „Sicherlich sollten Sie in solchen Situationen präsent sein. Hüten Sie sich aber, den Mitarbeitern das Heft aus der Hand zu reißen. Ihre Untergebenen würden die Philosophie der Selbstverantwortung schnell als Lippenbekenntnis entlarven.“
Der Unternehmensberater Simon Sinek hat es so formuliert: Führungskräfte sind nicht für Ergebnisse verantwortlich, sie sind vielmehr für die Menschen verantwortlich, die für die Ergebnisse verantwortlich sind. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen nicht nur ein glückliches Händchen bei Personalentscheidungen, sondern vor allem gutes Gelingen dabei, Teams dahingehend zu entwickeln, dass sich Mitarbeitende gegenseitig unterstützen und wertschätzen. Dann kann Großes gedeihen. Vertrauen Sie darauf!
© Ihre Antje Heimsoeth
Verwendete Quellen:
Heimsoeth, Antje. „Vertrauen entscheidet. Die vergessene Basis der Führung“, Haufe, 2019.
Jenewein, Wolfgang und Morhart, Felicitas. „Sieben Manöver zum Teamerfolg“, in: Harvard Business Manager, Juli 2006, S. 7
Informationen zum Buch
In meinem Buch „Vertrauen entscheidet. Die vergessene Basis der Führung“ zeige ich auf, dass Vertrauen die Basis dafür ist, dass Unternehmen agil werden und wirken können. Das gelingt nur, wenn Führungskräfte bereit sind, Verantwortung abzugeben – und Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen – gegenseitiges Vertrauen vorausgesetzt. Wie diese positive Spirale in Gang kommt, darüber berichten im Buch neben zahlreichen Experten und Wissenschaftlern auch elf Unternehmer, Trainer, Vorstände und Spitzensportler. Sie erläutern, was sie unter Vertrauen verstehen und warum ihrer Meinung nach Vertrauen so wichtig ist (im Beruf, in Unternehmen, in der Wirtschaft, im Sport). Anhand eigener Erlebnisse erzählen sie, wie man erkennt, ob man jemanden vertrauen kann, welche Bedingungen die Entwicklung von Vertrauen begünstigen und welche Erfahrungen sie gemacht haben, wenn ein Vertrauensverhältnis zerstört wurde. Von wesentlichen Grundlagen, Vertrauen und Misstrauen in der Führung, wie dieses Vertrauen aufgebaut werden kann, bis hin zum Selbstvertrauen sowie den Einzelaspekten Vertrauen und Dankbarkeit, Vertrauen und Wertschätzung erhalten Leser zahlreiche Hintergrundaspekte, interessante Perspektiven und wertvolle Ansätze für den eigenen Alltag: https://antje-heimsoeth.com/shop-buecher-und-mehr/buch-vertrauen-entscheidet/
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