Entwicklung einer Vertrauenskultur

Entwicklung einer Vertrauenskultur - Antje Heimsoeth

Autor

Antje Heimsoeth

Datum

27. Jan 2020

„Wer nicht genügend vertraut, wird kein Vertrauen finden.“ Laotse

„Vertrauen beinhaltet für mich viele Aspekte. Es geht dabei unter anderem um Ehrlichkeit, Respekt, Rücksichtnahme, Kritikfähigkeit, Streitfähigkeit, Kompromissfähigkeit, (Selbst-)Reflexion, Verantwortung und Wertschätzung. Wichtig ist, dass immer beide Seiten des Vertrauensverhältnisses diese Eigenschaften haben und leben, denn die Basis von Vertrauen ist „Beidseitigkeit“. Gleiches gilt aber auch für das Selbstvertrauen. Wer unehrlich, respektlos, rücksichtslos, verantwortungslos und nicht wertschätzend mit sich selbst umgeht, wird weder Vertrauen nach außen haben können, noch Vertrauen von außen erhalten.“
Julia Hochmuth


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  • Selbstreflexion
    Vertrauen entsteht gegenseitig. Deshalb sollte sich jeder zu Beginn einer beruflichen Beziehung fragen: Was verstehe ich unter Vertrauen? Welche Erwartungen habe ich an eine vertrauensvolle Beziehung?
  • Offene Kommunikation
  • Klar erkennbare Ziele des Unternehmens, der Teams, der Mitarbeiter
  • Vertrauen – 30% genetisch, 70% schlechte Erfahrungen
  • Das „Wir“
    Von Quirin Wydra
    Es zählt nicht „das „Besser als der andere“, sondern das Team versteht, dass nur die gemeinsame Leistung und das gemeinsame Ziel wichtig ist. Jeder gibt sein Bestes und vertraut darauf, dass alle Teammitglieder exakt dasselbe Verständnis haben. Bedingungslos …

    • … anerkennen, dass mein Gegenüber wahrhaftig denkt/spricht/handelt.
    • … voraussetzen, dass mein Gegenüber wahrhaftig in Bezug auf mich denkt/spricht/handelt.
    • … erwarten, dass unser Austausch danach strebt, sich wahrhaftig zu formulieren, zu zeigen, zu erweisen.“
  • Das Vertrauen wächst, je stärker man in die Aufgaben, Rahmenbedingungen und Besonderheiten der anderen Bereiche/Ebenen Einblick erhält.
  • Misstrauens- und Fehlerkultur
    Fehler in Projekten, Themen etc. müssen ehrlich zugegeben werden statt diese zu verschleiern.
    Eine Fehlerkultur entwickeln, dass man sich traut, etwas Neues zu machen, ohne Sanktionen zu befürchten, sondern mit dem Bewusstsein, sich nach vorne zu entwickeln, sich zu trauen.„Bei uns im Unternehmen hat sich langsam eine Verfahrensweise eingestellt, die sich Culpa nennt. Innerhalt der Culpa kommen in diesem Fall Führungskräfte regelmäßig mit ihren Mitarbeitern zusammen, um in einer halben Stunde dann darüber zu sprechen, was in der letzten Woche gerade ihnen für Fehler unterlaufen sind. Damit geben sie ihren Mitarbeitern zum Ausdruck, dass sie nicht unfehlbar sind, dass sie auch nur Menschen sind, die auch Fehler machen können, und dadurch steigt die Bereitschaft der Mitarbeiter, selbst zu Fehlern und Schwächen zu stehen.“
    Bodo JanssenDer schottische Autor, Dichter und Theologe George MacDonald sagt: „Vertrauen geschenkt zu bekommen, ist ein größeres Kompliment, als geliebt zu werden.“
  • Authentizität in der Führungsebene
    Was ist Authentizität? Eine mögliche Definition: „Kommunikation und Handeln stehen in Einklang.“Authentizität („echt sein“ im Reden und Handeln), Überzeugungskraft, Glaubwürdigkeit und – als Basis für alle vorher genannten Skills – vor allem Vertrauenswürdigkeit. Sind Führungskräfte nicht kongruent, spüren Mitarbeiter das meist sehr schnell. Unsicherheit ist die Folge und das Vertrauen schwindet – zunächst noch punktuell, wenn es um einzelne Entscheidungen geht, dann aber meist auch generell. Vertrauen wird zum Misstrauen. Vorgegebene Richtungen werden angezweifelt, Anweisungen nicht mehr befolgt, Strategien grundsätzlich infrage gestellt.
  • Keine Beteiligung am Flurfunk, keine eigene Verbreitung von Gerüchten
  • Vertrauen heißt auch, verzeihen zu können.
  • Vertrauensarbeitszeit und Wochenarbeitszeitmodelle
  • Transparenz bei Stellenbesetzungen
  • Emotionale Präsenz ist in Mitarbeitergesprächen extrem wichtig. Ihr Mitarbeiter wird dafür sehr dankbar sein. Führungskräfte sind emotional präsent, wenn Sie mit ihren Gedanken im Raum und in der Gegenwart bleiben. Wandern Führungskräfte während des Gesprächs gedanklich in die Vergangenheit oder Zukunft ab, dann können sie sich über die Atmung wieder in die Gegenwart zurückholen.
    Atmung findet in der Gegenwart statt.
  • Weniger Kontrolle der Führungskräfte
    „Wir wollen kontrollieren, alles unter Kontrolle haben und das ist wie Yin und Yang. Wir sind im Wettbewerbsdenken, nicht nur gegen unsere Konkurrenten, sondern oft auch innerhalb des eigenen Teams. Es ist das EGO, das im Vordergrund steht, und weniger die Herausforderung, das gemeinsame Ergebnis. Traditionelle Strukturen haben sich im Informationszeitalter verändert und teilweise aufgelöst. Wir kommunizieren heute großräumiger und globaler. Das Individuum hat heute psychologisch, gesellschaftlich bestimmt höhere Ansprüche und andere Bewertungsmuster als in früheren Jahrhunderten. Wir sind kaum mehr auf den anderen angewiesen, deshalb entwickeln wir uns mehr und mehr zu Einzelkämpfern, die alles selbst im Griff zu haben glauben.“
    Quirin WydraDie schweizerische Vertrauens- und Organisationsforscherin Antoinette Weibel erklärt: „Ein Vertrauenssystem funktioniert nicht ohne Kontrollen, alleine schon deshalb, weil Trittbrettfahrer sonst leichtes Spiel haben und sich die engagierten Mitarbeiter als gutmütige Trottel fühlen würden. Studien belegen, dass eine Vertrauenskultur fairer ist, wenn klare Strukturen vorgegeben sind, an die man sich halten muss. Zudem hilft Kontrolle auch, Schwachstellen früh zu entdecken und Hilfeleistungen anzubieten.“
    Quelle: Schnelli, S. (2012) Entscheidend für die Vertrauenskultur ist häufig das mittlere Management, https://www.hrtoday.ch/de/article/entscheidend-fuer-die-vertrauenskultur-ist-haeufig-das-mittlere-managementMichael Mollenhauer, Managing Partner der mmc AG fordert: „Vertrauen und Kontrolle müssen in Balance sein. Kontrolle ist eine Technik, Vertrauen eine menschliche Qualität. Vertrauen in Systeme erfordert, dass man sich auf die Funktionsfähigkeit und Sicherheit eben dieser Systeme verlassen können muss. Das bedarf der Kontrolle. Vertrauen ohne Kontrolle ist eine Illusion. Die Leitlinie heißt: Kontrolle so viel wie nötig – Vertrauen so viel wie möglich. Das Prinzip der vertrauensbasierten Führung hilft, diese Balance zu erreichen, sie auf ein höheres Niveau zu bringen und zu halten. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, dann neigen auch die Mitarbeiter dazu, dem Unternehmen und ihren Vorgesetzten zu vertrauen. Das Vertrauensklima wächst und wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auf die Motivation aus. Unternehmen, die bereits intern aktiv an ihrem Vertrauensklima arbeiten, sind besser in der Lage, dieses auch in Kooperationen zu verwirklichen und Partnerschaften somit zum Erfolg zu führen. Vertrauen lohnt sich also sowohl auf der zwischenmenschlichen als auch auf der ökonomischen Ebene.“

  • Vertrauensbildende Maßnahmen (gemeinsame Aktivitäten, Coffee Time am Freitagvormittag, Betriebsausflug, Teamtag)
  • Als Führungskraft und Manager VORBILD sein, seine Aufgabe aufrichtig, authentisch, fachlich und menschlich zielorientiert und nach bestem Wissen und Gewissen machen, sowie die eigenen Leistungsmöglichkeiten zum Wohle des Unternehmens ausschöpfen.
  • In Vorleistung gehen, Orientierung und Vertrauensvorschuss geben
    Führungskräfte haben normalerweise eine gewisse Machtposition inne. Deshalb empfehle ich, dass der erste Schritt zum Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung auch von diesen ausgeht. Indem Führungskräfte in Vorleistung gehen, sind sie zugleich Vorbild.
  • Als Führungskraft mehr über den eigenen Tellerrand schauen.
  • Werte nicht nur an die Wand hängen, sondern auch (vor-)leben!
    Beispiele für Werte: Akzeptanz aller; Ehrlichkeit; Vertrauen; Zuverlässigkeit; Toleranz, Hilfsbereitschaft; Verlässlichkeit.

Verwendete Literatur
 Vertrauen entscheidet. Die vergessene Basis der Führung“.Mollenhauer, M. (2018), Kooperation muss auf Vertrauen basieren, https://magazin.mmc.ag/kooperation-muss-auf-vertrauen-basieren/800, 29.10.2018.
Mollenhauer, M. (2018), Ohne Vertrauen keine gelungene Kooperation“, https://www.agitano.com/ohne-vertrauen-keine-gelungene-kooperation-interview-mit-michael-mollenhauer-ueber-kooperationen-in-und-zwischen-unternehmen/106955, 29.10.2018.

Es sind zahlreiche Aspekte, die für mehr Vertrauen in der Führung sprechen. Die Veränderung dahin beginnt bei der Führungskraft. Wenn Führungskräfte vorleben, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten, kann Vertrauen entstehen und wachsen. Mehr dazu in meinem Buch Vertrauen entscheidet. Die vergessene Basis der Führung“.

Viel Erfolg bei der Umsetzung

Ihre © Antje Heimsoeth

Zum Weiterlesen
Interview mit Beat Gerber über Vertrauen
Mitarbeiterführung: Knapp vorbei ist auch daneben – das fragile Gut Mitarbeiterbindung und seine Tücken
Das Team ist der Star – Was wir vom Spitzensport lernen können I Antje Heimsoeth

Über die Autorin  Antje Heimsoeth
Ihre berufliche Laufbahn begann Sie als Geodätin. Heute gehört Sie als erfolgreiche Keynote Speakerin mit hunderten von Vorträgen und Expertin für Mentale Stärke, Motivation, Leadership, Erfolg, Selbstführung und Spitzenleistungen und zehnfache Buchautorin zu den bekanntesten, gefragten und einflussreichsten Mental Coaches von Spitzensportlern, Führungspersönlichkeiten, Vorständen, Spitzenmanagern, Unternehmern und Rednern. Sie wurde als „Vortragsrednerin des Jahres 2014“, mit dem Award „Erfolgreiche Unternehmerin 2016“, in 2019 mit Top 10 Trainer & Influencer und in 2017 mit TOP 100 Erfolgstrainer (durch das Magazin ERFOLG) ausgezeichnet. Bei Managern und Medien gilt sie als „renommierteste Motivationstrainerin Deutschlands“ (FOCUS).

 

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